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制造业如何做好流程管理？转载以下信息供参考
流程管理（ ） 制造中心生产流程管理是以标准化构建端到端优秀业务流程为核心，以持续提升组织业务绩效为目的的系统化方法。 它应该是一个可操作的定位描述，指的是流程分析、流程定义和重新定义、资源分配、时间安排、流程质量和效率评估、流程优化等。因为流程管理是针对制造中心生产流程来管理客户需求的，这个过程需要随着内外部环境的变化而优化。
流程管理的核心
流程管理的核心是流程。 流程是任何企业运作的基础。 企业的所有业务都需要流程驱动。 就像人体的血液流动一样，相关的信息和数据按照一定的条件从一个人（部门）输送到另一个人（部门）。 人员（部门）得到相应结果后，返回给相关人员（或部门）。 企业依靠流程来协调不同部门、客户、人员和供应商之间的运作。 流程在流通过程中可能携带相应的数据：文件/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息流。 如果流程不顺畅，必然会导致企业的运营不顺畅。 战略：战略决定流程管理，流程需要支撑战略的实施，战略举措必须落实到相应的流程中。 不仅需要确定战略举措的实现过程，而且还需要对其进行有机整合和管理。 无论是战略地图还是价值链，最终都必须与流程系统相连接。 流程：流程管理本身从顶层流程架构开始，形成端到端的层次化流程体系。 定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。 建立中央流程库是实现以流程为中心的思维的重要特征。 人员：流程管理是一项高度专业的工作。 要在组织中实现以流程为中心的思维，首先要实施流程管理推动者的培训和公司内部流程管理人才队伍的培训和发展。 流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制的构建都是重要的体现。 流程管理相关认证将更好地促进以流程为中心的思想在领导者、管理者和普通员工中的普及，从而带来组织变革。 工具：IT和非IT管理工具的应用对于流程思想的概括和实施起着决定性的作用。 建立企业级流程管理平台，将流程与企业战略目标相结合，再与IT系统有效链接，可以有效实现组织的流程思维。 子流程：根据行业不同，基于价值链梳理企业的流程框架，分阶段定义流程，然后分层梳理。 强制流程执行过程中，子流程尚未完成，上层流程无法启动。 流程嵌套：通俗地说，就是指流程之间的关联视图和前后关系。 该流程系统的操作是基于流程系统构建和执行的。
流程管理方法工具
1.寻找起点工具：向公司学习，从不同来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、顾问和基准测试，这是一个最佳实践过程。 1. 客户是企业需要了解的重要信息来源。 您最重要的客户通常是改进领域的最佳起点，当然有必要包括那些非常有创造力和拥有世界一流运营的客户。 有时，特别挑剔的客户的观点可能正是新设计方法应该考虑的。 2、供应商也可以为企业提供类似的帮助，而且这种帮助不仅限于流程的下端。 优秀供应商的利益遍及整个供应系统。 3、公司员工对流程有深入的了解，也是流程改进的重要思想来源。 4. 顾问可以提供有用的“外部观察员”观点，并在推动BPR项目中发挥作用。 5.基准学习。 公司通过对标和向榜样学习来寻求知识和灵感。 2、流程选择工具：80/20原则流程选择是确定流程梳理、优化和再造的目标。 工艺选择遵循“犹太法”（80/20原则）。 首先，关注那些“关键流程”。 他们的数量可能只占总数的20%，但却对整个组织80%的绩效起着决定性的作用。 因此，与其在“流程管理”的路上每站都停下来，不如选择沿途在自己关心的地方停下来。 3.流程选择工具：绩效重要性矩阵。 过程或过程结果在矩阵上的位置代表了其重要性以及组织运作它们的程度。 重要性程度和运营绩效程度分别由低到高，将客户反馈数据与公司内部数据进行比较，往往会产生意想不到的结果。
如果将这两个方面都按照1到5的等级进行评估，则该项目可以分为四种类型。 其中，重要性高、绩效低的领域是最需要改进的领域。 4.流程选择工具：流程排序允许您选择流程排序方式来选择关键流程。 1）用影响（）、规模（Size）、范围（Scope）三个指标来评价每个相关过程对制造中心生产过程管理的影响； 其中，“影响”是指流程再造后对企业未来经营目标可能做出的贡献，“规模”是指流程再造过程中将消耗的企业资源量，“范围”是指流程再造过程中所涉及的成本、人员和风险。再造过程中会受到影响。 2）“影响”可以用十个等级来衡量，以评估制造中心生产过程管理的有效性； “规模”可以使用全职人力时数（FTE）和预计所需资金来衡量； “范围”可以用时间、成本、风险、人员来衡量。评估复杂性，可以分三到五个级别来评估。 3）在二维表格中列出后，再造团队的成员将讨论并决定再造的流程优先级。 4）成本、风险、时间等的评估不需要使用精确的数据。 只需要权衡各种因素达成共识即可。 5、流程优化或再造目标选择工具：标杆法 标杆法可以用来设定改革目标和愿景，确定流程再造的基准等。很多行业都有一些成功的企业，这些企业的实践可以借鉴。其次是该行业的其他公司。 因此，这些公司的一些具体指标也可以作为其他公司的基准。
6、流程描述工具描述组织实体（职位）之间的活动以及实体之间的各种交互关系。 可以借助各种流程描述软件来实现，如Aris、Visio等。 7、流程问题分析工具：鱼骨图分析方法利用鱼骨图从六个方面查找流程问题的原因。 这六个方面就是5M1E:,Man,,,,。
最后找出主要原因（流程瓶颈），将其作为问题的特征，重复上述步骤，直到原因非常明确并形成解决方案的基础。 8、流程问题思考工具：5W3H分析法 9、流程优化工具：ECRS技术 ECRS技术是指（取消）、（合并）、（重排）、（简化）四种技术，是在现有工作方法的基础上。 另一方面，通过“取消-合并-重组-精简”四项技术，形成对现有组织、工作流程、操作程序和工作方法的持续改进。 1. 取消。 对于任何一份工作，你首先要问自己：你为什么要做它？ 你能戒掉吗？ 1）取消所有没有附加价值的组织、工作流程、运营或行动； 2）减少工作中的不规范现象，如确定工件和工具的固定存放位置，形成习惯性的机械动作； 2、合并，如果无法取消，则考虑是否可以与其他组织、工作流程、操作、动作、实施工具、使用资源等进行合并。 3、重新安排：根据需要科学地重新安排工作顺序。 4、简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。 10、过程σ测试 当很多人听到6σ质量方法论时，他们立即想计算自己的过程σ，以确定自己距离6σ还有多远。 对此的第一反应有两个：第一，您是否需要经常测试自己在制造中心生产流程管理中的流程能力？ 第二，你对自己的表现满意吗？ 如果两个问题的答案都是肯定的，那么计算过程 σ 可能会很有趣，但不一定有必要。
流程管理成功因素
概述
1、领导的全力支持。 作为一项体制改革，一把手的亲自参与必不可少，是一个“一把手”工程。 体现改革愿望，推动流程推进； 只有领导者有主动变革的决心和意愿，才能保证流程管理的成功。 流程管理需要组织调整来支撑，组织调整会涉及到很多人的利益。 领导者的决心和意志将成为流程重组的驱动力。 如果公司领导心情不好，流程再好，如果没有人去执行，也不会有结果。 2、持之以恒的培训，包括管理思想和管理团队培训，将一把手的改革思想一步步传递给员工，真正的改革执行者，让全体员工统一思想，保持行动一致； 3、广泛参与。 受实施影响的各相关部门负责人均应参与项目。 充分的沟通和培训是保证全体员工参与的手段和方法。 这保证了项目获得所需的资源，同时也有利于在组织内部传播改革思想； 同时，员工是流程的最终执行者，他们的参与有助于体系的早期适应和完善； 4. 考虑在实施过程中使用“试点-改进-推广”方法。 流程管理不可能一步到位。 必须经过“试点-改进-推广”的多个循环，不断发现问题、改进。 同时，精心选择试点部门，选择最能从流程管理中获益的部门作为第一批实施部门； 5、注重基础数据的准备。 基础数据的重要性和难度往往被低估，这会极大影响流程管理的实施，所以要尽早做好准备。
与内部咨询团队合作
1. 形成利益共同体，共同完成项目。 2. 积极参与并以项目为己任。 3、多关注规划，充分思考，多提出建议。 4、更深入的理解和理想的知识转移也有利于执行力。
项目边界明确
1、流程规范范围：主要是公司业务流程，主要涉及财务（包括会计、会计、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维修物流、全面质量、项目管理（包括基建研发） )) 等八大业务流程。 2、变化程度：尽量不涉及部门职能和职能分配的变化。 3.流程优化参与者：部门负责人、咨询公司顾问和客户高管。 4、流程规范的细化程度：职位、职位参与者。 5、流程优化程度：主要业务流程全面优化。
流程再造的七阶段模型
流程再造是企业流程管理的核心内容。 流程再造决定了企业整个管理是否高效。 管理咨询公司为您提供流程再造相关的专业知识。 流程再造的第一阶段是确定基本方向。 分为五个子步骤：明确组织的战略目标，分解目标； 建立流程再造的组织架构； 设定流程再造的起点； 确定流程再造的基本方针； 并对流程再造进行可行性分析。 流程再造的第二阶段是现状分析。 分为五个子步骤：组织外部环境分析； 顾客满意度调查; 分析当前流程状态； 转型的基本假设和目标； 以及确定转型成功的标准。 流程再造的第三阶段是确定再造方案。 分为六个子步骤：流程设计创作； 工艺设计方案； 确定转型的基本路径； 设定工作顺序和重点； 宣传流程再造； 和人员配备。 流程再造的第四阶段是问题解决计划。 分为三个子步骤：选择近期应解决的问题； 制定解决该问题的计划； 成立新的小组负责实施。 流程再造的第五阶段是制定详细的再造工作计划。 分为五个子步骤：工作计划目标、时间等的确认； 预算计划； 职责和任务的细目分类； 监督和考核办法； 以及具体的行动策略和计划。 流程再造的第六阶段是实施再造流程计划。 分为五个子步骤： 建立实施团队； 培训参与者； 动员全体员工的合作； 新工艺的实验启动和测试； 并全面实施新流程。 流程再造的第七个阶段是持续改进的行为。 分为三个子步骤：观察进程的运行状态； 与预定的转型目标进行比较分析； 并纠正和改进不足之处。
流程管理步骤
1、确认企业流程。 这样做的目的是通过过程的概念为改进提供结构和测量依据，同时能够尽早认识到过程的不完整性； 不完整的流程可能会导致产品或服务成本上升[1]，缺陷产品增加，产品对客户和生产者的价值下降； 特别要注意流程的完整性，其中包括每一个核心和支撑流程，因为即使大部分流程都很完美，仍然可能会导致上述结果。 ！ 企业流程包括产品管理、新产品开发、收款、发货、库存管理、变更定价、应收账款、危机管理、销售、供应链等。 2、流程的层次分类包括企业流程（与企业战略相关的，如作为产生营业收入的过程）、核心流程（如销售预测、生产计划、双方约定的交货时间、下订单等）、宏观流程（如双方约定的交货日期），包括供应商→收到客户的需求订单→检查产品库存→寻找改进方案→双方商定交货时间→客户的流程，即所谓→输入→→→），最后是详细的流程图，这就是执行六西格码项目所需的流程级别。 3、评估公司的业务流程，大致可以分为三个关键点：一是人的问题；二是人的问题。 二是关键流程的识别和描述，特别是客户关系的建立； 三是考察流程的属性，即流程是为了客户满意和改进而可以通过跨部门职能来描述、沟通和管理的。 4. 确认所选项目与部门流程之间的关系需要将流程作为动作的集合进行检查； 从宏观层面来看，过程检验通常过于广泛且难以估计； 但如果一个大型企业中有数百个流程、数千个活动中，如果从微观层面来看，个人的作用很容易被海量的数据所淹没。 因此，在适当的水平上确认流程就是六西格码所追求的。 服装生产管理流程和规范
服装生产管理流程及规范
你知道服装生产管理流程是怎样的吗？ 你了解服装生产管理流程吗？ 以下是我为大家带来的制造中心生产流程管理的服装生产管理流程及规范。 欢迎阅读。
1、为了与有关部门规范生产管理工作和业务流程，促进生产管理工作规范有序运行，特制定本规范，并在生产制造中心及相关流程中有效，供参考。
2、服装企业生产管理基本流程模型。 制造中心生产流程管理：
三、各管理流程的具体职责、工作内容及要求：
1、生产需求信息收集整理
业务部负责接收订单，及时向生产制造中心下达销售（或接单）计划，并以《销售计划通知书》的形式传达。 业务部根据以往的销售统计以及近期的市场需求和成品库存，在每月29日前向制造中心提交常规产品下个月的月度销售计划。
售后服务部根据服务的具体情况和最终客户产品的实际需求，及时向制造中心下达成品或半成品生产计划，并以“售后生产计划”。
服装企业业务部门除常规产品的生产制造外，还可以根据客户的特殊需求对外销售半成品，但必须以临时《销售计划通知书》的形式进行沟通； 外部加工任务一般由生产制造中心管理。 可作为临时生产任务流程。
对于因产品开发需要或其他需要而产生的生产计划，一般由需求单位负责人向生产制造中心下达书面生产计划并确认。
生产制造中心应当整理相关生产需求信息，主动接受有关部门的生产标准咨询，提供完整、准确、及时的答复，并积极参与合同审查。
2、生产标准的制定和及时更新
针对生产管理事项而制定的标准，称为生产管理标准。 从广义上讲，生产管理标准的内容非常广泛，涉及生产管理过程的各个环节和方面。 狭义上的生产管理标准只涉及与服装加工、制造等活动直接相关的生产组织和劳动管理方面，即生产过程管理标准。 一般来说，生产管理标准包括：生产工艺标准、材料、服装生产周期、剩余时间标准、生产组织和劳动管理等。
生产标准的编制由生产制造中心领导牵头。 根据技术部门提供的工艺标准和工时定额，结合公司的设备资源和人力资源，结合服装工艺实际，起草生产标准草案，报主管审批。 单元。
材料消耗定额应在保证产品质量的前提下，根据企业具体生产条件，结合产品结构和工艺要求，以理论计算和技术测量为基础，并辅以经验估算，以最经济、合理的方式制定材料消耗定额。和统计分析。 消费配额。
生产过程中，各生产车间均按生产工艺进行生产。 在保证产品质量的前提下，按照技术中心制定的材料消耗定额进行管理。 每季度对主要材料进行清点、汇总、核算。
正式颁布的生产管理标准应及时向业务部门和采购部门发布。
根据产品更新的需要，生产管理标准必须及时更新。
3. 制定生产计划
根据月度销售计划，每月31日前编制《月度生产计划》，下发至技术部、采购部、品管部、业务部、生产车间。
根据临时生产需求计划，及时合理编制《生产计划》，下发至技术中心、采购部、品管部和生产车间。
计划的编制必须包括统一的生产订单号、各工序的计划完成时间、各部门的任务计划、产品技术条件和要求等，必须以生产标准为基础，充分考虑现有库存、客户交货时间以及各车间的实际生产能力，以保证计划的严肃性。
计划的签发必须由接收签名进行登记。
4. 计划成果及数据提供
计划发布后，各部门、车间要及时确认并反馈。 生产制造中心还必须根据反馈信息确认生产能力，包括确认当前产品质量状态和考虑临时生产任务（新产品或试生产），计划员和调度员必须与他们达成共识并提前了解情况。
技术部根据生产计划日期，按时向生产制造中心提供技术工艺文件、图纸、材料清单、加工件等签字。 计划调度员根据需要复印，分发给采购部、品管部、生产车间（图纸一式三份，保留一份，各生产车间、班组各一份，各生产车间各一份）质检部门检验）。
采购部门根据物料清单和库存，根据生产计划及时完成采购和外加工计划； 一些通用材料（如线、针等）可以批量购买； 生产制造中心负责安排公司内部加工的服装生产，部分与生产进度密切相关的辅料则由制造中心安排外购。
5、工作计划的编制
各生产车间收到生产计划和生产工艺单后，应及时确认本车间的生产资源（人员、设备、材料等），并编制书面的生产作业计划。
生产中心可以根据各工序的实际生产完成情况和订单强度，为个别车间或工序制定临时作业计划，避免交货延误。
作业计划的编制应尽可能考虑均衡、批量质量生产，减少频繁换线。
六、生产准备
服装生产车间要严格按照《服装企业设备管理办法》的要求，积极开展车间设备的检查和维护，及时准备生产所需的相关设备资源。 停电后，必须在15分钟内发电恢复生产，二保范围内的设备故障必须在3小时内修复。
主要关键材料到位后，采购部门填写材料验收单，提交质检员验收。 合格后才能办理入库手续，并将信息反馈到制造中心和生产车间； 不合格的，及时通知采购部门，同时采购部门要将延迟交货时间信息反馈给制造中心，以便及时调整生产计划。
各生产车间如不能满足生产需要，则提出申请，提交生产制造中心审核后安排生产（技术部负责提供图纸）。 生产完成并验收合格后，才能交付生产车间使用。
7、生产过程组织
生产中心作为生产过程控制的主导组织部门，必须对产品生产的全过程进行监督、检查和统计。 部门主管必须时时确认作业标准、生产现场的“5S”状况、生产进行中的质量，计划调度员必须及时确认生产进度、质量异常、生产异常情况。 一旦出现异常，要积极处理并及时反馈。
生产过程中，各生产车间要积极遵守工艺标准，严格按照技术要求操作，监督落实“三检”（自检、互检、专检）生产。
生产过程中，各生产车间遇到技术、工艺困难，应立即将信息反馈给技术部门或相关项目负责人进行处理； 遇到质量问题，应将信息反馈给质量控制部门（由质量控制部门组织相关责任部门或负责人处理），并填写质量记录。
如果不能按照生产计划时间完成，生产车间应提前将信息反馈给生产制造中心，然后生产制造中心将信息反馈给业务部门。
服装标识规定：服装制作完成后，必须有标识卡（填写批次号、款式号、订单号、工号、检验员、日期等）。
服装外包（交接、运输）规定：成品或半成品交接时，双方必须指定专人交接、确认并签收（办理签收手续，采用《合格标志》形式） -卡内”）、不合格、标识不清晰我们有权拒绝不合格或标识不清晰的产品。
The of on-site areas, raw areas, semi- areas, and waste areas, , tool areas, and other areas in the is in with the "5S" fixed- . In with and , the must raw , semi- , , etc., and must not safe at will, and try to keep the as as . When get off work, must be out in with , and areas such as must be and .
When a , the shall the and , and to the and . The takes the lead in to take and them. After the is , the where the will fill in the , and the and will check and it at the end of each month.
8. and data
The a daily for the . The daily is in and by the of each (it must be in to the in the form and into . If there is an order, the batch , order , , , etc. must be . , the can be in to the , work for the , etc., and be to the of the and 8 am the next day). If the is for some , he can be by the . Have fill it in.
Based on the daily and , the will and and the " Table", " ", and " Plan Table"; the 3rd of the month, plan The the in and for the month.
The of semi- are the of each . At the end of each month, the and will take the lead in , and to .
9. , and and
The of work with the and to hand over the of , a of , and that the data of each model be true and . The is for the work of , and of . They must with the sales every day and a basis for the and to issue plans and .
The the , and check the style , color, size, , and other of the .
The keep of the of the , 's , ID card, etc., the 's , and keep track of the of the goods on the way to that the at the and . All out-of- must have out-of- , and the be to the and for entry.
( ) is a term for the of the setup and of an 's . So, what look like?
1. Work flow: ... load ... and ... ...Pre- ... and ..., ..., ..., ... Data and plan rate ... ...
2. After the order, the will a load and or is based on the , order , and date.
3. a " Order" based on and send it to all and .
4. to the of , fill in the " Form" and it to the after by the .
5. plans and based on order time and .
6. based on . In , based on 90% of the order . After , the will be made up to to .
7. After the pre- is by the or the , mass will be out.
8. must be on a first-come, first-out basis, to , and no over- is .
9. and the daily and in each to the and it ( the daily with the ).
10. Find out the for the and , and take .
11. If there is too much, too , or load on or , when the load is , or from other or can be for ; when the load is , the be to waste.
12. and urge in each to in with the "Work " and "Safe ".
13. the to of in- , in a , and take to the of in- .
14. If the the of the order or the due to , the plan be in a .
15. the , and of daily based on and daily , and data and plan .
16. .
17. All self- and must be 100% by the they can be put into .
18. Ship goods on time to the of the .
1。目的：
After , plans, , , and .
2. area:
This to the 's from order to .
3. and :
3.1 -up: up on , plans, and track the of plans.
3.2 Class: to the plan and have the right to the plan when the does not meet the .
3.4 : Carry out .
3.5 : , and of .
4.: None
5. :
5.1 flow chart. ( 1)
5.2 : After the " order" from the , the and about the to the rate on the " Ratio Table for Each " and the "BOM" table.
5.2.1 If there is , the in of the will the for .
5.2.2 If there is no or , the will write a " Form" and it to the .
5.2.3 The picks in based on the 's order , and the order is on the list. the order ( to the ratio table) will not be by the .
5.2.4 When the are for due to poor , the will issue a " Order" for or and them to the the can issue a " Order" to the .
5.2.5 The of the order must be fed back to the after being by the .
5.3 plan: The shall the plan to the , date and of the . The is to by the .
5.3.2 The will to the " ".
5.4 The the " Plan"
